En todos lados parece ser el mismo desafío.
Esta semana participé, junto con Ken Erickson, en dos días de taller de innovación etnográfica para una Corporación incluida en el Fortune 100. Puros japoneses con jetlag, recién llegados a Estados Unidos, con un inglés muy precario. Muchos con fabulosas experiencias globales en Research & Development. Parte de las actividades corrieron por cuenta de Ken y de mí; otras por cuenta de los corporativos americanos.
Durante los ejercicios prácticos de innovación etnográfica, uno se topa con la misma limitación cada vez. Esta limitación, de la cual son más conscientes los japoneses que los propios americanos corporativos, la podríamos llamar las 3 tabús básicos de la innovación en el mundo de las organizaciones, tanto en escuelitas de tercermundo como en grandes corporaciones:
1. No salirse de los artefactos para pensar en innovación. Alguien "de arriba" define las estrategias y sus objetivos a partir de la innovación ententida como implementación de nuevas tecnologías, protocolos usando aparatos que extienden de alguna forma nuestras propias capacidades. La realidad se instituye a partir de cierto marco de realidad, donde todos parecen coincidir, a pesar de haber oposiciones sobre cómo se deben hacer las cosas. Innovar aquí es, por ejemplo, añadir nuevas funciones, cambiar la infraestructura o los protocolos, a los productos o servicios que se producen en la organización.
2. No nos metemos con la vida de las personas, sino con el uso que hacen de cosas. Considerar que lo más valioso para aumentar la facturación o rendimiento de una organización reside en confirmar constantemente que se están brindando soluciones ya empaquetadas. Es decir, productos puntuales cuyo valor se define por lo que los consumidores o ciudadanos dicen que son los problemas y soluciones que los mismos productos generan, o que surgen durante el proceso de adopción de nuevas tecnologías. Para qué explicarse la realidad fuera de esta circularidad?
3. No importa si se esto no lleva a nada, ya estaba programado y tiene que hacerse. Se implementan procesos de generación de información, compulsivamente. Información que nunca se utiliza, que se pierde en el camino o que desgasta el proceso de saber qué realmente está pasando; información que es generada sin posibilidades de ser recuperada para difusión o visualización en contextos diferentes a los que le dieron origen. Se creó, y ahí murió, de forma poco memorable y agotadora.
Esta semana participé, junto con Ken Erickson, en dos días de taller de innovación etnográfica para una Corporación incluida en el Fortune 100. Puros japoneses con jetlag, recién llegados a Estados Unidos, con un inglés muy precario. Muchos con fabulosas experiencias globales en Research & Development. Parte de las actividades corrieron por cuenta de Ken y de mí; otras por cuenta de los corporativos americanos.
Durante los ejercicios prácticos de innovación etnográfica, uno se topa con la misma limitación cada vez. Esta limitación, de la cual son más conscientes los japoneses que los propios americanos corporativos, la podríamos llamar las 3 tabús básicos de la innovación en el mundo de las organizaciones, tanto en escuelitas de tercermundo como en grandes corporaciones:
1. No salirse de los artefactos para pensar en innovación. Alguien "de arriba" define las estrategias y sus objetivos a partir de la innovación ententida como implementación de nuevas tecnologías, protocolos usando aparatos que extienden de alguna forma nuestras propias capacidades. La realidad se instituye a partir de cierto marco de realidad, donde todos parecen coincidir, a pesar de haber oposiciones sobre cómo se deben hacer las cosas. Innovar aquí es, por ejemplo, añadir nuevas funciones, cambiar la infraestructura o los protocolos, a los productos o servicios que se producen en la organización.
2. No nos metemos con la vida de las personas, sino con el uso que hacen de cosas. Considerar que lo más valioso para aumentar la facturación o rendimiento de una organización reside en confirmar constantemente que se están brindando soluciones ya empaquetadas. Es decir, productos puntuales cuyo valor se define por lo que los consumidores o ciudadanos dicen que son los problemas y soluciones que los mismos productos generan, o que surgen durante el proceso de adopción de nuevas tecnologías. Para qué explicarse la realidad fuera de esta circularidad?
3. No importa si se esto no lleva a nada, ya estaba programado y tiene que hacerse. Se implementan procesos de generación de información, compulsivamente. Información que nunca se utiliza, que se pierde en el camino o que desgasta el proceso de saber qué realmente está pasando; información que es generada sin posibilidades de ser recuperada para difusión o visualización en contextos diferentes a los que le dieron origen. Se creó, y ahí murió, de forma poco memorable y agotadora.
1 comment:
Muy acertivo.
Pensaba que sólo era un problema latam esto de mirar la innovación desde el producto.
Prefiero ver la innovación como el cambio radical de posibilidades de acción que se le ofrece a una persona que habita el mundo (me interpeta mejor que consumidor aunque salga más largo). No es raro que lo relevante en el mundo cartesiano, caracterizado por cosificar y objetivizar la experiencia humana, sean las cosas y los procesos productivos. Es más cómodo para la mente cartesiana.
A propósito, acabo de regresar del ESOMAR que se hizo en el DF y aunque el diagnóstico compartido es que los seres humanos somos "difíciles" de ser interpretados, se fortalece y se insiste en la idea de aplicar métodos universales (semiothic square) o nuevas ciencias (neuromarketing), estertores cartesianos, y no se cuestiona en serio la propia manera que tenemos de mirar el mundo. Soluciones cartesianas a problemas interpretativos.
Más que mal seguimos viendo sillas afuera de nuestra cabeza y no como estímulos histórico-lingüístico-biológicos que están en nuestro sistema nervioso... dios me libre...
Saludos y gusto de conocerte
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